마포는대학- 고마자키 히로키의 '업무 방식의 혁명'

청년들이 일을 탐색하고 재발견할 수 있는 계기를 제공하는 <마포는대학>은 마포구의 다양한 자원들을 연결해서 수업을 꾸려가는 살아있는 지식도서관이자, 네트워크를 발견하는 교실, 가능성을 고민하는 실업실입니다. 새해는 시작됐지만, 무언가를 시작하기에는 아직 워밍업이 필요한 당신을 위해 <마포는대학> 겨울 학기 특강이 열렸습니다. 그 첫번째로 지난 1월 28일 ‘업무 방식의 혁명’ 이라는 주제로 일본 플로랜스 대표인 고마자키 히로키를 초청해 ‘일 방식의 혁명’에 대해 들어보았습니다. 이날 강연 내용을 고마자키 히로키의 시각에서 재구성하여 소개합니다.

안녕하세요. 고마자키 히로키라고 합니다. 이번에 처음으로 한국에 왔습니다. 비행기 안에서 몸이 너무 안 좋아서 김치를 못 먹게 돼서 유감스럽습니다. 그래도 오늘 열심히 해서 좋은 강연을 하고 싶습니다.

저 자신도 사회적 기업을 운영하고 있습니다. 자기소개를 하겠습니다. 저의 어머니가 아이를 돌보는 일을 하셨는데요. 어머니가 좋아하는 아이 중에 쌍둥이 중 한명이 열이 많이 났습니다. 일본에서는 열이 많이 나면 유치원에서 아이를 맡아주지 않습니다. 쌍둥이인 경우, 아이가 번갈아가면서 아플 경우엔 회사를 나가는 것이 힘들어했습니다. 일본은 세계 제 1의 경제대국인데 ‘왜 이런 걸까?’라는 생각이 들어 실제로 사업을 시작했습니다.

아이가 열이 났을 때, 대신 아이를 맡아주는 ‘플로란스’라는 사업을 2004년 시작했습니다. 점점 그 사업을 확대하여 23개의 구에서 실시했습니다. 많은 발전을 통해서 이것을 국책으로 써도 좋다는 의견도 있었습니다. 그래서 저희가 뉴스위크 사회를 바꾼 세계 위인 100인에 들기도 했습니다. 올해의 사업가도 받았습니다. 하버드 대학에 가본 적은 없지만요.(웃음)

여러 가지 신문이나, TV에서도 취재도 오셨고요. 그 대신 대가 역시 컸습니다. 정말 많은 일을 해야만 했었어요. 저도 예외는 아니었지만, 회사의 많은 사람들이 눈만 뜨면 일을 했습니다. 어느 날, 어떤 한 사원은 일을 그만두겠다고 했습니다. 그래서 ‘당신에게 일이라는 것이 무엇인가요? 지금 의미 있는 일을 우리 모두와 함께 하고 있는데 왜 그만두려하세요?’라고 물었습니다. 그랬더니 ‘아니요, 제 일은 좀 다릅니다. 저는 집에 돌아가서부터 일을 시작합니다.’ 라고 말했습니다. 남편이 IT벤처 사업을 하기 때문에 집안에서 모든 일을 자신이 다 해야 한다고 했습니다. 부부라면 집안일을 분담해야 한다고 생각했지만, ‘왜 집안일을 부인에게 모두 떠넘기는 걸까?’ 하고 생각했습니다.

나도 바쁜데 ‘결혼하면 그 남편처럼 되지 않을까?’ 라고 생각하며, 일하는 방식을 바꿔야겠다고 생각했습니다. 그래서 일과 생활의 조화를 위한 <업무방식의 혁명>을 생각하게 되었습니다.

그 당시 잔업도 굉장히 많았는데요. 이제는 한 명당 15분까지 줄였습니다. 일본에서 벤처기업 중에 잔업 시간이 15분이라면 굉장한 것입니다. 효율화가 되니, 이익이 함께 올라갔습니다. 제가 하는 사업 같은 경우 인건비 중에서도, 업무가 효율화가 되면, 따로 나가는 돈이 줄어 사업 이익이 올라갔습니다. 또한 플로렌스는 여자들이 일하기 좋은 곳이라는 소문이 나서 채용이 쉬워졌습니다. 기업이 사람을 채용하려면 굉장히 힘든데, 저희는 홈페이지에 올리기만 하면 참 쉽게 사람을 구합니다.

준비된 ppt는 일본 기업 대상으로 준비된 것이라, 일본 상황을 중심으로 이야기하는 것을 이해해 주시기 바랍니다. 한국도 곧 이러한 상황이 올 것이기 때문에, 상상하면서 들어주세요. 일본 기업에서는 근무시간이 장시간 되니, 이를 줄여야겠다고 생각합니다. 일본은 현재 일하는 사람이 줄고 있습니다. 상황이 더욱 심각해지고 있으며, 축구에 비유를 하면 11명이 해야 하는데, 10명이 해야 하는 상황인거죠.

그래서 왼쪽으로 보시면, 고령화를 나타내고요. 인구 중 노인들의 비율을 표시하고 있습니다. 아래는 연도고요. 이것을 보고, 선진국 가운데 어느 나라일지 상상해보세요. 고령자가 40% 되어 결국 일하는 사람은 반밖에 안 된다는 것이지요. 고령자분들께서는 사회보장에 의존을 하게 되어, 사회비용이 굉장히 커집니다. 일본은 재정문제도 심각해지겠지요.

그것과는 상관없이 여자분들은 결혼 하면 70%가 일을 그만둡니다. 여자분들 중에 우수한 분들도 많은데요. 반면 스웨덴의 경우는 90% 이상 계속 일을 한다고 합니다.

그 일본여성들의 퇴직의 이유로는 장시간 노동이라고 생각했습니다. 일하는 사람이 준다는 것은, 출산율이 준다는 것과 연결됩니다. 출산율 저하의 요인 중 하나가 장시간 노동입니다. 장시간 노동과 출산율과는 상관관계가 있습니다. 한국에서도 출산율이 문제가 되고 있는 걸로 아는데, 일본도 심각합니다. 일본의 경우, 장시간 노동이 가장 높은 나라입니다. 좋은 식으로 얘기하면, 일을 굉장히 열심히 하는 날, 하지만 효율성은 굉장히 떨어지는 것이지요.

일본사람들 대부분 생산성이 낮아져 일을 더 하지만, 장시간 노동으로 또 생산성이 낮아지는 악순환이 반복되고 있습니다. 도요타, 혼다 등 세계적으로 유명한 대기업도 많지만, 일본의 실상은 이렇다는 사실에 저도 굉장히 놀랐습니다. 일하는 방식을 바꿔야 한다고 생각합니다.

플로렌스에서는 어떻게 일하는 방식을 바꿨는지 4가지를 설명해 드리겠습니다.

보통 9-18시까지 8시간 일을 하게 되는데요. 이동시간, 회의시간 등을 빼면, 3시간 정도 밖에는 일에 집중할 시간을 갖지 못합니다. 나는 오후 6시까지 일한다고 생각하지만, 3시간 밖에 일을 하는 거죠. 그래서 3시간 안에 꼭 해야 하는 일이 무엇인지 생각해야 합니다. 그래서 자신이 활용할 수 있는 시간을 파악하는 것이 중요합니다.

첫 번째, 우선순위를 붙이는 것입니다.

저같이 우유부단한 사람인 경우 이것을 정하기 힘든데, 퇴근시간을 정하고, 그 안에 무슨 일이 있어도 일을 끝내려고 노력합니다.

두 번째, 내가 어디에 시간을 쓰는지 알아보는 겁니다.

슬림타이머를 활용, 일 비만에 걸린 자신을 아는 것입니다.

IT업계에서 일할 때, 메일을 많이 쓰는데, 메일만 쓰고 있으면 스스로 정말 일을 많이 하고 있다고 착각하기도 했습니다. 나는 어디에 시간을 쓰고 있는지 조사해봤습니다. 이는 회의 때 쓰는 스톱워치 같은 것인데, 다운로드가 가능하니, 모두 받아서 사용해보세요. 컴퓨터만 가지고 있다면, 쓸 수 있어요. 여러가지 항목들이 있는데요. 저것을 클릭하면 시간이 가다가, 클릭하면 멈추는 형식입니다. 보면 내가 어디에 시간을 쓰는지 알 수 있습니다. 저는 제 자신이 능력 있는 사업자라고 생각했습니다. 하지만 착각이었어요. 메일 쓰는데 4시간씩 걸리고 회의는 모두 참여하고, 그래서 굉장히 시간을 잘 못 사용하고 있었습니다.

세 번째, 그래서 ‘시간 먹는 벌레를 먹어버리자!’라고 생각했습니다.

일단은 메일입니다. 저는 메일을 한줄 한줄 꼼꼼히 읽어 가능한 한 모두 코멘트하려고 했습니다. 하지만, 과연 메일을 다 읽어야 하나? 라는 생각이 들었습니다. 그래서 답 메일을 줘야하는 것은 상대에게 표시를 부탁하는 방식을 사용했습니다. 메일제목에 피드백은 FB, 부탁은 oo 등. 알고 있어주세요(공유) INSERT INTO Active (seq, Title, contents, listContents, viewcnt, regDate1) VALUES 그리고 기한을 붙였습니다. 그래서 답장을 보내는 메일이 그 전보다 80%가 줄었습니다. 회사 내 규칙처럼, 이를 사용하자, 저 뿐만 아니라 회사 전체 메일 쓰는 시간을 줄였습니다.

회의도 엄청 많이 참석했는데, 사람들에게 “내가 필요해?”라고 묻자, 꼭 그렇지는 않은데요. 라고 했습니다. 그래서 꼭 있어야하는 것과, 아닌 것 등을 구분했습니다. 주요멤버, 서브멤버로. 이것뿐만 아니라 회의 시간도 줄였습니다.

지금까지는 좋은 생각이 나면 회의 중간에 끼어드는 경우도 많았는데, 그러면 회의가 끝나질 않습니다. 의제는 그 전에 공유하도록 했습니다. 메일리스트를 공유하지 않으면, 회의 때 이야기할 수 없다고 정했습니다. 거기에 제시한 문제에 대해서는 해결책이 있어야하는 것을 의무로 정했습니다. 만약 이곳을 회의라고 하면, 기록을 하는 사람들이 있죠. 기록할 때는 모든 사람들이 볼 수 있도록 빔프로젝트를 사용 했습니다. “모험, 언제까지 이것을 해라, 고 하면 모두 다 같이 보는 것 이죠” 그 전에는 일을 다른 사람에게 미루거나 모른다고 해버리기도 했는데, 이것이 없어졌습니다. ‘언제까지 해 주세요’ 라고 하는 것을 테스크라고 말하는데, 1시간 전에 이를 제출하도록 했습니다. 화요일 정규적 미팅이 있으면 월요일과 화요일 오전에만 다들 엄청 바빠졌습니다.

그래서 중간보고라는 제도를 만들었습니다. 그래서 정기회의가 잡혀있는 중간 목요일에 중간보고를 하도록 했습니다. 중간보고를 하게 되면, 어떻게든 뭔가를 하게 되었습니다. 그런식으로 태스크를 확실히 해결해나가는 전략을 짜봤습니다. 이것을 통해 보통 2시간 회의가 1~1시간 30분으로 줄었습니다.

문서작성의 경우는, 제로 상태에서 시작하기 보다는 매뉴얼로 일하면 좋겠다는 생각을 했습니다.

네 번째, 처음에는 관리직부터 적용하고 나중에는 모든 사원에게 확대 적용했습니다.

직원들에게 어디서나 일해도 괜찮다고 말했습니다. 생산성만을 강조하다보니, 모두들 일은 열심히 했지만, 사원간의 커뮤니케이션의 문제가 생겨, 이를 해결하는 방법도 생각하게 되었습니다.
앞에 세가지 방법들이 괜찮다는 생각이 들어서, 관리직에게 권했습니다. ‘6시까지 관리직에게 퇴근하라’고 이야기하기 시작했습니다.
모두들 좋아할 줄 알았지만 오히려 반대가 있었습니다. “이렇게 일이 많은데, 안됩니다.”, 저의 지시가 없으면 일이 안돌아가요. 제가 없으면 사람들이 모르는 부분이 생깁니다. 이 사람들이 인정받고 싶은 감정적인 부분이 있다는 것을 알게 되었습니다.
[바쁘다 = 충실히 일하고 있다]
[지시를 내려야 한다 – 사람들이 나를 의지한다]
[내가 없으면 일이 안돌아간다 – 내가 필요하다]

많은 일본인들이 바쁜게 좋다라는 인식을 가지고 있었습니다. 하지만 저는 명확하게 ‘당신이 없어도 일할 수 있는 메니저가 되라’고 말했습니다.
기획일은 집에서 하면 어떨까, 생각했습니다. TV 보면서 해도, 결과만 내면 되는 거 아닌가, 라는 생각이 들었습니다. 그러나 재택근무하는 경우, 효율이 늘어나는 것을 알았습니다.

5일 동안 재택근무를 실시하자 어떻게 된 일인지 오히려 생산성이 떨어졌습니다. 그래서 최소한 1번은 출근하고 싶다고 얘기했습니다. ‘외로움’ 때문이었습니다. 재택근무가 힘든 영업직 같은 경우는 가령 ‘스타벅스나 어디에서든 일해도 좋다’, ‘이어폰을 꽂으면 말을 걸지 못 한다’ 등으로 일을 집중해서 할 수 있도록 했습니다. 그렇게 플로렌스의 생산성은 높아졌지만, 반면에 직원들이 일을 하느라 어떤 이야기도 나누지 않는 상황이 생겼습니다.
그래서 ‘피카리 파토’라는 서로를 칭찬하는 제도를 만들었습니다.

일하기 혁명 이후의 사원들의 인생이 풍부해지고 개개인은 행복했습니다. 사원들은 남는 시간에 자기 개발에 시간을 쓰는 등 결국 일에 도움이 되었습니다.

일하기 혁명은 기업을 바꾸고, 기업이 바뀌면 업계가 바뀌고 업계가 바뀌면 기업사회도 바뀝니다. 기업사회가 바뀌면 나라가 바뀝니다.

<강의 Q&A>

Q. 움직이는 동력이나 동기가 무엇인가요?

A. 제가 일하는 것의 동기는 처음에는 분노 였습니다. 왜 아이가 열이 나는데, 엄마가 짤려야 하나? 라는 분노로 시작했습니다. 일을 하다보디 동기가 변했습니다. 감사하는 마음으로 동기가 변했습니다.
지금은 서비스를 받는 많은 분들이 생활과 일의 양립이 가능해졌습니다. 이를 보는 것이 기뻤고, 열심히 일하는 분들에게 정말 감사드리고 싶어졌습니다. 동기가 점점 좋은 쪽으로 변화해서 지금은 굉장히 즐겁게 일하고 있습니다.

Q. 나와 플로란스의 비전은?

A. 일과 가정이 양립이 가능한 것입니다. 사람들이 일과 생활이 가능하다고 생각하는 것이 당연하다고 생각하는 것을 꿈꿉니다.

Q. 플로렌스에서 비전을 어떻게 공유하나요?

A. 플로렌스에서는 3개월에 1번 함께 이야기하는 자리를 갖습니다. 비전을 반복해서 이야기해주고요. 그리고 나서, 3개월 이후에 대해서 어떻게 할지에 대해 이야기합니다. 그래서 3개월의 타임양이 생깁니다.
또 3개월 후에 비전을 이야기하고, 이것을 3개월 후에 이야기합니다.
비전은 말하거나 생각하지 않으면 잊기 마련입니다. 이를 계속 반복해서 이야기하는 것이 중요합니다.

Q. 일본의 사회적기업은 ?

A. 일본에서는 현재 5500개 정도 있습니다. 영국에 비하면 굉장히 적다고 문제의식을 갖고 있습니다. 일본에서도 정부가 사회적기업을 응원하는 정책을 만드는 것을 고려중입니다. 그래서 한국에서는 사회적기업 지원이 되어있기 때문에 그런점에서는 사부이기도 합니다.

Q. 플로란스에서는 사원들을 위해 출산휴가가 있나요?

A. 물론 있는데요. 아이를 낳으면 1년 동안 쉴 수 있습니다. 1년 이후에 돌아오는데, 그 이후에 바뀌지 않은 일을 하게 됩니다. 그래서 출산휴가를 하기 전에 매니저 일을 했다면, 돌아와서도 같은 일을 합니다.

Q. 플로란스에서는 사원들에게 유급휴가가 있나요?

A. 유급휴가를 취하도록 권하고 있습니다. 유급휴가에 대해서는 자체적 평가를 통해서 다음번에 반영을 합니다. 아까 말씀드린, 칭찬에 올라온 사람에게도 휴가를 주고 있고, 3개월 이내에 칭찬을 가장 많이 받은 사람들에게. 그리고 가장 칭찬을 많이 해 준 사람 양쪽에 휴가를 줍니다. 표창의 의미이구요.

Q. 워크밸런스 라이프 컨설팅을 어떻게 하고 있나요?

A. 사원들을 대상으로 연수를 합니다. 관리직분들을 모시고 2시간 정도 강의를 하고, 일본 회사 중 어떤 영화사의 연수를 하고 있는데요. 카메라 조명은 사나이의 세계라고 하여, 남자들이 많습니다. 하지만 최근 신입사원의 60%가 여성입니다. 원래 남자 직원들뿐이었는데, 여자를 어떻게 관리하면 좋은지 곤란을 겪기도 하는데, 이를 위한 컨설팅을 하기도 합니다.
여성뿐만 아니라, 장애인, 정신적 질병을 앓고 있는 사람 등등. 옛날에는 남자가 오랫동안 일한다는 생각이 있었지만, 최근에는 여성들이 여러 분야에서 일을 합니다. 다양한 사람들을 어떻게 관리할 것인지 일본에는 지금 “다이버시티메니지먼트”라는 용어가 있습니다.

Q. 같이 일하고 싶은 사람은?

A. 전지현. 농담입니다. 스스로 문제의식을 갖는 사람이 좋습니다. 예를 들어 이런 사람이 되고 싶다. 이런 사례를 원한다는 생각을 가진 사람입니다. ‘플로렌스에 오면 일이 잘 될 거야’ 라고 생각하는 사람은 거절하고 싶습니다. 자기상을 가진 사람과 일하고 싶습니다. 좀 한심한 일이긴 하지만, 일본 청년들은 대기업에 가면 무엇이든 다 잘 될 거라고 생각합니다. 5년 전 JAL이라는 항공이 가장 인기가 많았지만, 현재는 재정난에 허덕이고 있지요. 어떤 기업이든, 안정한 곳은 한 곳도 남지 않았다고 생각합니다. 어떤 사회가 되었을 때, 어떤 인간으로 살고 싶다고 생각하는 사람이 늘어납니다.

Q. 일반 사원도 업무방식을 바꿀 수 있을까요.

A. 이런 질문 굉장히 많이 옵니다. 절대 바뀌지 않는 고리타분한 상사도 있으니까요.하지만 저는 일반 사원도 바꿀 수 있다고 말하고 싶습니다. 미국 MBA는 보스를 관리하는 방법에 대한 수업도 있다고 합니다. 무슨 메니지먼트에 대해서 이야기하고 싶은 것이 많지만 시간이 별로 없네요. 다시 초청해주세요^-^

Q. 일을 어떻게 분배하면 좋은 가요?

A. 분명 NPO에서 일하는 사람 같군요. NPO는 사람이 항상 부족하죠. 그래서 여러 가지 일을 한사람이 하기도 합니다. 그것은 바꿔 말하면, 그 사람이 없으면 일이 안 된다는 이야기죠. 그럼 실력 있는 사람들이 이지매를 당하게 되요. (혼자서 너무 많은 일을 하게 되지요.)그래서 많은 사람들과 일을 공유하도록 합니다. 그러자 결혼하고 아이가 있는 주부들도 일을 할 수 있게 되었습니다. 다 같이 일을 분담하면서 일을 합니다.

Q. 조성금을 따내는 방법에 대해 질문했습니다.

A. 한국과 일본은 시스템이 다를 수도 있는데 설명을 드리겠습니다. ‘조성금을 러브레터처럼’ 이라고 말합니다. 러브레터라고 말하는 것은 조성금을 주는 사람들의 마음을 짐작해서 이야기하면 됩니다. 보통은 자신이 하고 싶은 것을 말하는 방식인데요. 조성금을 주는 단체에서 어떤 실적을 내고 싶어 하는지를 파악해야 합니다.
신청서 심사도 많이 하고 있는데요. 90%가 이를 모르고 있습니다. 그래서 보조금을 러브레터처럼 쓰면 돈 따내는 것이 쉬워집니다.

Q. 기업의 사회적공헌과 사회적기업의 차이가 무엇이라고 생각하나요.

A. 실제로 하는 본업이 따로 있고 사회에 다른 방식으로 지원하는 것. 사회적기업 자체는 그 자체가 사회문제를 해결하는 것입니다.

Q. 사회적기업의 경계가 애매해져서, 일반 기업의 사회공헌과 차이가 없어지지는 않는지?

A. 지금 그런 경우는 거의 없습니다. 하지만 1개월 전에 사회적기업이 도산한 적이 있습니다. 그 사례가 지금 질문과 맞는 경우 같은데요. 노숙자들에게 잠자리를 제공하는 일이었습니다. 레스트박스라고 해서 휴식처를 마련해서 쉬게 하고 직업 알선까지 해주었습니다. 이 사람들은 홈리스를 돕겠다는 것이 목적이었습니다. 하지만 기업이 커지고 붐이 불었습니다. 여러 주주들이 붙기 시작했습니다. 투자자들은 이익을 더 내라고 했죠. 회사에서는 홈리스에 제공하는 일보다 더 많이 사업을 확장하기 시작했습니다. 그랬더니 미디어들이 공격을 했습니다. 홈리스를 이용해서 돈을 벌고 있다고. 홈리스에게 기생하는 기업이다. 그래서 갑자기 실적이 떨어져 사장 자신이 홈리스가 되었습니다.

그래서 사회적기업으로 시작했는데, 도산하거나 목적이 달라지는 경우가 지금 조금씩 나오고 있습니다. 그래서 이런 경우 앞으로 계속 나올 거라고 생각하기 때문에, 사회적기업을 어떻게 유지할 지에 대해 고민해야 할 것입니다.

좋은 질문 감사합니다.

희망청 http://hopenetwork.tistory.com/

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